這是我看完了「員工不廢，只是管得不對」一書筆記。
前言
「帶人要帶心」，不論在教育體系、職場、軍中，似乎都這麼說過這句話。
之所以會想看這本書，也是因為本身經歷了一些相關的教學經歷以及職場帶人的經驗，希望能夠以更科學的方法佐證自己的論點及想法，這本書的內容不但佐證了我自己的想法，也提醒了我還不足的部分。
何謂 ABA
在工作中為了交出成果所需的技術和知識，和管理部下或帶人的知識和技術可以說是完全不一樣。
沒有「人才培育」專業知識的人要以管理者身份來負責人才養成的工作，其過程多數都是挫折不斷，部下無法達到期待的成長，而管理者本身也拿不出有所改善的方法。
當管理者開始思考為什麼會發生這種事情的時候，一種方便又不容易被其他人否定而且還超好用的解釋就是「這都是因為下屬沒有幹勁造成的」「這都是下屬太笨造成的」「這都是下屬 OOXX 造成的」
ABA（應用行為分析：Applied Behavior Analysis）是用行動科學的原理原則，直接作用於人的行動。而這種管理方式不依賴經驗法則，採取科學式的手法，所以能夠應用在大多數的人身上。
ABA 將關注的焦點放在行為上，不採用「個人意志」或「情緒」等眼睛無法直接看見的東西，因為人類行動的原因，並非個人的意志或情緒直接影響，而是環境。
循環理論
當管理者沒有對人才培育有相關的知識或技術，無法去檢視到底問題出在哪，該怎麼改進才好，因此當培育下屬的工作遇到瓶頸時，就會直接從個人的內在上去找原因。
因為這麼做的話輕鬆不少，只要貼個標籤就行，例如：是部下沒幹勁所以達不到我的要求；因為缺乏自覺性，所以工作不主動；因為欠缺危機意識，所以沒有採取任何行動。
把這些問題的原因和個人綁在一起之後，經過一番推理，管理者就會覺得找到了完美無瑕的答案，然後就告一段落了。
然而貼標籤只會抹殺一個人的可能性，因為人類是最容易從後天改變行為的動物。
所謂的循環理論就是指「原因」和「結果」不斷循環的狀態。
例如：
A 經常遲交報告。 那麼，為什麼 A 會遲交報告呢？
- 因為 A 很散漫
- 因為 A 沒有身為員工應有的心態
- 因為 A 欠缺危機感
這就是將問題行為的原因和個人內在因素連結後得到的答案。
散漫這種個人內在特質的描述，乍看之下的確很容易讓人認為是報告遲交的主因，但實際上這不過是將報告遲交這個經過觀察得到的行動事實，以個人內在特質的表現來換句話說罷了。
正強化 & 負強化
舉例： 會議發言 -> 被老闆罵講這啥鬼 （負強化）
當負強化累積後，該員工會認為會議發言是個吃力不討好的行為，不如不發言
舉例： 提出建議 -> 主管說這個想法很不錯（正強化）
因為得到了稱讚，如果這種感覺一直持續或是偶而出現，會讓員工更勇於提出建議。
死人測試 & 攝影機測試
如何來檢視「行動」的是否具體？
死人測試的意思是指「死人做的到的事」就不能算是行動
攝影機測試是指，能不能透過畫面就能夠知道這項行動的意義，用來測試是否行動設計的抽象或曖昧不清。
範例：
| 行動 | 死人測試 | 攝影機測試 |
|---|---|---|
| 讓部下自己創造容易做報告的環境 | O | X |
| 讓部下每週五用電子郵件向上級報告 | O | O |
| 不讓部下向上司所做的報告內容有任何遺漏 | X | X |
ABC 測試
A：先行條件（採取行動之前的狀況為何？） B：行動（目標行動） C：結果
範例：
A：綠燈亮了 -> B： 過馬路 -> C: 正強化 A：看地圖 -> B： 不會迷路 -> C: 正強化
做給他看，解釋給他聽，讓他親自嘗試，再給予他讚揚，非如此不足以使對方真正行動
這句話是來自海軍聯合艦隊司令長官山本五十六的名言，看到這句話的時候特別有感覺，他還有下一句
互相對話，側耳傾聽，並認同他，再放手讓他發展，非如此無法培育人才。以感謝的心，守護著正在努力工作的他，若彼此沒有信賴關係，人才難以開花結果。
成為優秀的上司
細心的指導，實際做給部下看，讓部下親自嘗試，並做出使對方高興的反饋，進行一陣子後，減少指導和只是，只要看到部下認真的一面，不吝於誇獎
自律型員工
其實就是你希望他自動並重複的做出你預期的事情，如果只想用輕鬆的方式希望能快速達到目標，無疑是痴人說夢，就像你對一個不會騎腳踏車的人講「用力踩踏版就會了啊」，一樣是廢話。
小結
在補習班遇到的學生，職場遇到的下屬，除非價值觀或道德有問題，亦或是資質非常差，不然並沒有教不會的人，這是我的個人心得，因為只要有人，就是極其複雜的，沒有所謂通用的方式能夠帶好每一個人，這本書給了我一些啟發，也佐證了我一直堅持的「鼓勵＋做給他看」