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如何用 ABA 培養自律型員工

這是我看完了「員工不廢,只是管得不對」一書筆記。

前言

「帶人要帶心」,不論在教育體系、職場、軍中,似乎都這麼說過這句話。

之所以會想看這本書,也是因為本身經歷了一些相關的教學經歷以及職場帶人的經驗,希望能夠以更科學的方法佐證自己的論點及想法,這本書的內容不但佐證了我自己的想法,也提醒了我還不足的部分。

何謂 ABA

在工作中為了交出成果所需的技術和知識,和管理部下或帶人的知識和技術可以說是完全不一樣。

沒有「人才培育」專業知識的人要以管理者身份來負責人才養成的工作,其過程多數都是挫折不斷,部下無法達到期待的成長,而管理者本身也拿不出有所改善的方法。

當管理者開始思考為什麼會發生這種事情的時候,一種方便又不容易被其他人否定而且還超好用的解釋就是「這都是因為下屬沒有幹勁造成的」「這都是下屬太笨造成的」「這都是下屬 OOXX 造成的」

ABA(應用行為分析:Applied Behavior Analysis)是用行動科學的原理原則,直接作用於人的行動。而這種管理方式不依賴經驗法則,採取科學式的手法,所以能夠應用在大多數的人身上。

ABA 將關注的焦點放在行為上,不採用「個人意志」或「情緒」等眼睛無法直接看見的東西,因為人類行動的原因,並非個人的意志或情緒直接影響,而是環境。

循環理論

當管理者沒有對人才培育有相關的知識或技術,無法去檢視到底問題出在哪,該怎麼改進才好,因此當培育下屬的工作遇到瓶頸時,就會直接從個人的內在上去找原因。

因為這麼做的話輕鬆不少,只要貼個標籤就行,例如:是部下沒幹勁所以達不到我的要求;因為缺乏自覺性,所以工作不主動;因為欠缺危機意識,所以沒有採取任何行動。

把這些問題的原因和個人綁在一起之後,經過一番推理,管理者就會覺得找到了完美無瑕的答案,然後就告一段落了。

然而貼標籤只會抹殺一個人的可能性,因為人類是最容易從後天改變行為的動物。

所謂的循環理論就是指「原因」和「結果」不斷循環的狀態。

例如:

A 經常遲交報告。 那麼,為什麼 A 會遲交報告呢?

  • 因為 A 很散漫
  • 因為 A 沒有身為員工應有的心態
  • 因為 A 欠缺危機感

這就是將問題行為的原因和個人內在因素連結後得到的答案。

散漫這種個人內在特質的描述,乍看之下的確很容易讓人認為是報告遲交的主因,但實際上這不過是將報告遲交這個經過觀察得到的行動事實,以個人內在特質的表現來換句話說罷了。

正強化 & 負強化

舉例: 會議發言 -> 被老闆罵講這啥鬼 (負強化)

當負強化累積後,該員工會認為會議發言是個吃力不討好的行為,不如不發言

舉例: 提出建議 -> 主管說這個想法很不錯(正強化)

因為得到了稱讚,如果這種感覺一直持續或是偶而出現,會讓員工更勇於提出建議。

死人測試 & 攝影機測試

如何來檢視「行動」的是否具體?

死人測試的意思是指「死人做的到的事」就不能算是行動

攝影機測試是指,能不能透過畫面就能夠知道這項行動的意義,用來測試是否行動設計的抽象或曖昧不清。

範例:

行動死人測試攝影機測試
讓部下自己創造容易做報告的環境OX
讓部下每週五用電子郵件向上級報告OO
不讓部下向上司所做的報告內容有任何遺漏XX

ABC 測試

A:先行條件(採取行動之前的狀況為何?) B:行動(目標行動) C:結果

範例:

A:綠燈亮了 -> B: 過馬路 -> C: 正強化 A:看地圖 -> B: 不會迷路 -> C: 正強化

做給他看,解釋給他聽,讓他親自嘗試,再給予他讚揚,非如此不足以使對方真正行動

這句話是來自海軍聯合艦隊司令長官山本五十六的名言,看到這句話的時候特別有感覺,他還有下一句

互相對話,側耳傾聽,並認同他,再放手讓他發展,非如此無法培育人才。以感謝的心,守護著正在努力工作的他,若彼此沒有信賴關係,人才難以開花結果。

成為優秀的上司

細心的指導,實際做給部下看,讓部下親自嘗試,並做出使對方高興的反饋,進行一陣子後,減少指導和只是,只要看到部下認真的一面,不吝於誇獎

自律型員工

其實就是你希望他自動並重複的做出你預期的事情,如果只想用輕鬆的方式希望能快速達到目標,無疑是痴人說夢,就像你對一個不會騎腳踏車的人講「用力踩踏版就會了啊」,一樣是廢話。

小結

在補習班遇到的學生,職場遇到的下屬,除非價值觀或道德有問題,亦或是資質非常差,不然並沒有教不會的人,這是我的個人心得,因為只要有人,就是極其複雜的,沒有所謂通用的方式能夠帶好每一個人,這本書給了我一些啟發,也佐證了我一直堅持的「鼓勵+做給他看」

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